Trabalhando em Rede: alianças fomentando estruturas singulares

Não está fácil para ninguém!

Esta se tornou a expressão mais ouvida nos últimos tempos e vem exigindo das empresas um reposicionamento para poder chegar em um meio termo negociando trade-offs (sacrifício de alguma coisa para obter um bem maior, o que muitas vezes causa um tipo de dilema. O ato de escolher uma coisa em detrimento de outra muitas vezes é traduzida como "perde-e-ganha"). Então, para sair deste dilema lideranças das organizações optaram por buscar soluções estáveis para as organizações, ou seja, a única saída é prosperar. Manter um equilíbrio dinâmico na organização. Isto também de refere a Sinergia de onde se tiram os melhores frutos. Por outro lado, coerência, disciplina e atenção aos produtos e serviços e processos é o que as empresas precisam movimentando o paradoxo de inovação através de tensões entre o “hoje” e o “amanhã”, ou seja, o que está disponível hoje e o que estará no futuro, além da estabilidade da mudança.

Frente a este cenário, empresas tomaram a decisão de se reestruturarem em formato de Rede, já que perceberam que trabalhando alianças fomentariam estruturas singulares e similares ao mesmo tempo.

Os motivadores podem ser ao mais diversos, mas que geram resultados econômicos sólidos relacionados a redução de custos e ganhos em escala, visto que esta reorganização tende a ampliar a cobertura de mercado, a complexidade de produtos; troca de conhecimento, aprendizagem organizacional e disseminação da informação; demanda por rapidez de resposta; confiança e cooperação; e defesa contra a incerteza.

A troca de distintas competências – conhecimentos e capacidades – é mais provável de ocorrer nas redes, e esta é também uma justificativa para sua criação. Por se constituírem em formato de organização, cuja ênfase na forma lateral de comunicação e obrigação mútua é bem compreendida pelos colaboradores, faz-se necessário que os indivíduos tenham um conjunto de capacidades aplicáveis a um grande leque de atividades. Afinal, as Redes permitem que as práticas locais sejam incorporadas, aumentando o comprometimento dos participantes, com o objetivo de toda a rede.

Pode-se afirmar, então, que Redes são acordos de longo prazo, com propósitos claros, entre empresas relacionadas, que se permitem estabelecer ou sustentar uma vantagem competitiva em face das empresas presentes fora da rede. Elas podem ser o caminho intermediário entre as estruturas competitivas de mercado, a posição individual ocupada pela empresa e as hierarquias presentes nas relações entre as partes. As redes são como acordos de longo prazo entre empresas.

Encontra-se no trabalho em Rede a relatividade nos papéis dos atores organizacionais explicado pelo fato de as redes de empresas constituírem um entorno limitado pelo conjunto das relações que estabelecem entre si e entre seu ambiente. Neste entorno limitado, pode-se pensar que o papel de cada parte não é definido tão claramente, o que pode ser a grande questão. Quando mexemos em estruturas consolidadas para estruturar o trabalho em Rede, necessitamos de um formato onde papéis estejam definidos no âmbito organizacional e pessoal. O custo de se negligenciar a definição de papéis pode estar na resistência das pessoas em colocar em prática a decisão estratégica de mudança. Assim, várias fontes de tensão podem surgir a partir deste novo paradoxo, o que torna as decisões sobre eles um possível foco de enormes conflitos internos.

Considerando que colaboração e trabalho individual são necessários para o desenvolvimento de novas ideias abandona-se o modelo “este ou aquele” e adota-se o modelo “este e aquele”, onde a conjunção de todas as expertises são somadas e colocadas a disposição do novo momento fazendo com que as fontes de conflito mudem de acordo com o tempo.

Ainda mencionando os modelos citados acima, precisamos complementar dizendo que não se trata de escolher entre diferentes alternativas, mas reconhecer que ambos os imperativos precisam ser reconhecidos. A mudança de “este ou aquele” para “este e aquele” exige uma redimensionada no papel dos líderes, os quais precisam ampliar a visão de curto prazo para poder atender as demandas de longo prazo. Essa abordagem abre portas para o crescimento e a sustentabilidade.

Com base no que dissemos até o momento, o sucesso do trabalho em Rede está concentrado na visão construída pela organização referente aos seus motivadores e ao papel que os atores desta cena corporativa desempenham. Assim, se o trabalho com os envolvidos não é intensificado pode ocorrer o que chamamos de dissonância cognitiva: desconforto sentido quando temos dificuldade de decidir ou agir de maneira contraditória em relação ao que aceitamos como verdadeiro ou como falso. Também aparece quando nossos valores entram em conflito. As pessoas podem entender e aderir a uma parte da ideia e a outra não. Quando duas ideias parecem contraditórias, escolher e defender uma delas pode minimizar a dissonância cognitiva.

Então, para dirimir quaisquer situações onde o conflito se instale e as decisões estratégicas sucumbem, cabe as lideranças construírem uma cultura comum, em que todos os membros falem a mesma língua, compartilhem as mesmas práticas e sigam rumo ao mesmo destino. Mas, quando o meio muda, esta abordagem pode resultar em ações defensivas e prejudiciais. Os líderes, então, precisam estar abertos ao novo de forma emocional e cognitiva, gerenciando estrategicamente ambiguidades e mantendo-se humildes no reconhecimento de não saber o que os aguarda no futuro. Quando os gestores entendem isto, precisam apoiar o desenvolvimento de competências organizacionais em suas equipes seniores percebendo que deferentes grupos tem objetivos diferentes, o que torna necessário ver através das metas e perceber a necessidade de cada um. Assim, estaremos separando para desenvolver novos métodos de comunicação que permitam dissecar as estratégias necessárias.

Contudo, conectar é premente, pois a partir da conexão encontramos elos e sinergias entre as diferentes metas. Constrói-se, a partir disso, uma identidade empresarial que una as pessoas em prol de um objetivo maior.

A criação de laços com base na construção de um objetivo maior possibilita a aproximação, inclusive, que pensamentos divergentes. Os líderes acabam por criar métricas integradas e sistemas de recompensa para estimular a criação de laços.

Pode-se concluir dizendo que o sucesso de uma organização em Rede está em separar e conectar criando valor pelo compartilhamento, onde líderes capazes de abraçar paradoxos estratégicos contribuirão para aumentar as chances de sobrevivência da organização.

Fontes:

Rev. adm. contemp. vol.11 no.spe1 Curitiba 2007

Harvard Business Review, n. 94, maio 2016.