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Nada do que foi será de novo do jeito que já foi um dia!

March 13, 2019

Essa resenha foi escrita por um aluno da minha disciplina de Tópicos em Psicologia  - Psicologia organizacional e do Trabalho da UFRGS. Ele destaca o papel do RH a partir do que diz David Ulrich e ressalta a transformação digital em um segundo momento. Não é chover no molhado, mas é refletir se realmente as coisas acontecem desse jeito como se fala a muito tempo...

“POSICIONADOR ESTRATÉGICO”

(cap. 3)

( Ulrich,D., Younger, J., Brockbank, W. & Ulrich,M., 2013. RH de Dentro para Fora)

 

O texto cita exemplos de três organizações cujo sucesso só foi possível graças a um eficaz posicionamento estratégico. No primeiro caso, para incentivar os jovens a se candidatarem às vagas abertas, até ali dificilmente preenchíveis, decidiu-se efetivar uma ação que extrapolou o âmbito da empresa e envolveu atores do entorno (universidade e escolas). Assim se criou um gosto do público jovem pelas temáticas da organização em questão, e um consequente crescimento nas candidaturas e contratações. No segundo caso, observou-se atentamente e valorizou-se o multiculturalismo presente no contexto local, utilizando-o construtivamente como recurso de colaboração e engajamento para um desenvolvimento da organização. Já no terceiro exemplo, uma empresa multinacional precisou readequar suas práticas, estreitando o costumeiro olhar global e jogando com os costumes locais, dessa forma estabelecendo vínculos de emprego dinâmicos e sustentáveis.

 

Segue falando sobre os fatores que estão em jogo no posicionamento estratégico e sobre a atuação que os profissionais de RH (“posicionadores estratégicos”) têm nesse âmbito. Em suma, constata-se que, para um efetivo sucesso de uma organização em um contexto, os profissionais em questão precisam ter algumas competências, que envolvem: conhecer e reagir a tendências e contextos externos de negócio; entender e cocriar com atores (“stakeholders”) externos, como clientes e investidores; reconhecer e integrar estratégias e fontes de vantagens competitivas; dominar a linguagem e o fluxo do negócio.

 

Não basta que os profissionais de RH conheçam seu departamento, empresa ou setor. É necessário, além disso, que estejam a par dos ambientes empresariais em sua complexidade e amplidão e em seu caráter de constante transformação. Além disso, sendo a área financeira a “língua universal dos negócios”, é preciso nela instruírem-se da mesma forma que se instruiriam uma nova língua para operá-la com fluência. Esses dois fatores (contexto amplo e linguagem) incluem: participar ativamente de reuniões, sutilmente aprimorando as informações e dinâmicas financeiras da equipe interna e em relação à concorrência; participar de eventos onde as estratégias e as finanças estejam em questão, de modo a se instalar no mesmo nível de informação que os líderes; investir em cursos e formações adicionais nesses âmbitos; servir de interlocução entre os próprios colegas e atores externos; dominar a lógica do negócio e suas exigências técnicas. Dessa forma será possível, além de evitar um enclausuramento danoso dos profissionais de RH dentro dos próprios “enclaves”, reagir dinamicamente às transformações que se mostram e mesmo antecipá-las, orientando a organização para o futuro.

 

Dominando o negócio em seu contexto amplo e a linguagem, o profissional de RH terá maior facilidade para se inserir em diálogos. Poderá aprender sobre as expectativas e interesses de diferentes atores externos, novamente, fazendo-se ativo em reuniões; lendo relatórios; selecionando atores-chave em planejamentos; de maneira geral, abrindo-se a escutar clientes, investidores e até outras áreas dentro da organização (como o marketing, por exemplo). Com isso é possível analisar diferentes visões, critérios e demandas, assim estimulando a diversidade, fortalecendo conexões, facilitando processos e intervindo estrategicamente da maneira mais eficaz.

 

 

“OS CINCO DOMÍNIOS DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL”

(Rogers, D.L. (2018) Transformação Digital- cap.1)

 

O texto discorre sobre as mudanças suscitadas atualmente nas organizações pela atual ampliação do “modo de vida” digital. Destaca cinco domínios (clientes, competição, dados, inovação, valor) que demandam de especial atenção na condução de estratégias e, comparando-os desde o modelo tradicional até o digital, aponta para um redirecionamento de práticas em prol da sustentabilidade de uma organização no mundo dos negócios.

 

Clientes

 

As principais transformações nesse domínio dizem respeito à forma de atingir os clientes, ao fluxo das comunicações e valor, e às finalidades do marketing. Num modelo tradicional, a empresa almejava os clientes como um mercado de massa, reportava-se diretamente a eles em suas campanhas, caracterizava-se como principal influenciador e levava a cabo estratégias de marketing com o intuito de induzir à compra. Hoje, os clientes são entendidos como uma rede dinâmica, ela própria capaz de movimentar informações e influenciar pares a respeito da empresa, de modo que o marketing deve se destinar a inspirá-los inclusive de maneira mais “simbólica”, “abstrata”, não só para adquirir um produto, mas para desejar e defender lealmente a marca.

 

Competição

 

Sobre a competição, ela não se limita mais a setor contra setor, dado o atual caráter difuso e fluído dos setores, que os torna mais difíceis de serem precisamente delineados por muito tempo. Dessa forma, nem sempre há uma distinção nítida entre competidores e rivais. É possível até mesmo que rivais precisem se engajar em estratégias de cooperação e, inversamente, que setores aliados eventualmente apresentem afronta e suscitem atitudes de concorrência. Concebe-se a dificuldade de uma empresa em manter-se como dominante em determinado setor, e daí que seus ativos e seu valor, em vez de encerrarem-se na empresa como parte imutável dela, fluem em redes externas para garantir uma maior maleabilidade ante as mudanças constantes de cenário.

 

Dados

 

Antes de custosa obtenção e difíceis armazenamento e gerenciamento, os dados são agora facilmente manipuláveis devido à sua profusão no cotidiano dos clientes e nas redes, e ao seu armazenamento em bases virtuais. Um novo desafio se apresenta, no entanto, que diz respeito à seleção desses dados em meio a um caos – o “big data” – e à conversão deles em informações que sejam de fato relevantes para os interesses de uma organização. Ainda, em vez de serem gerenciados em departamentos setorizados, o ímpeto contemporâneo é conectá-los entre diferentes departamentos, produzindo-se assim combinações qualitativamente originais e de inédita importância estratégica na criação de valor.

 

Inovação

 

Uma vez que os processos e informações tramitam hoje de maneira muito mais capilarizada e muito menos dispendiosa, mudanças e experimentos são favorecidos, e seu sucesso pode ser investigado “homeopaticamente”, com testes, validações e feedback ocorrendo em tempo real, de acordo com as necessidades de cada momento do mercado e dos clientes. Assim, o foco da inovação não é mais o produto final, pois se subentende o processo em seu caráter de inacabamento, e daí que um produto precisar de revisões pós-lançamento não é um evento estranho. As decisões e a condução das ações assumem um caráter mais horizontal, podendo ser empenhadas por todos os interessados e não apenas por figuras de hierarquia mais elevada. Dada essa dinâmica, o fracasso não precisa ser evitado a todo custo, mas é entendido, quando ocorre, como fonte de aprendizado, não representando portanto um inibidor à inovação. Uma vez efetivada uma mudança, sua pertinência será avaliada por seu potencial de criar oportunidades e subsequentes transformações, e não mais pelo impacto imediatamente observável gerado sobre o negócio. Por outro lado, esse “assédio da inovação” dificulta o sucesso duradouro de uma empresa no mercado, demandando um constante estado de alerta num cenário de instabilidade, criando-se assim um funcionamento onde – como diz o autor – “só os paranoicos sobrevivem”.

 

Valor

 

Ainda atinente às flutuações dos setores, hoje estes não são mais uma fonte sólida desde a qual determinar a proposta de valor de uma empresa. Portanto, novamente, se antes um valor era sempre determinado no seio da própria empresa, agora a empresa precisa estar à espreita para novas oportunidades de criá-lo segundo as demandas identificadas nos clientes.

(Luis Henrique Meneguetti Fontana - Psicologia UFRGS)

 

Considerações Finais

 

Embora os textos tenham sido escritos em momentos diferentes e que, provavelmente, os autores não tenham combinado entre si o discurso, fica claro o quanto se complementam e apontam a importância da área de Gestão de pessoas – até então RH – de ser protagonista na cena empresarial. Afinal, não há mais espaço para lamentos e sentimentos de discriminação dentro da empresa e sim e atuação eficaz junto aos negócios, pessoas e processos. Um RH atuante, tão comentado no final dos anos 90, não espera e faz acontecer. O cenário é outro, mas as necessidades de pessoas atuantes e fortes no seu papel nunca foi tão importante. Nunca na história da administração ou do comportamento organizacional o apoio a gestão foi tão solicitado na busca de uma identidade própria e que atenda as necessidades de desenvolvimento e crescimento de pessoas, processos e negócios.

 

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